di Stefania Bortolotti
Intervista a Giacomo Centini, Direttore amministrativo Azienda Ospedaliero Universitaria Senese
Il lean management costituisce ormai un elemento distintivo dell’Azienda ospedaliera senese. Dopo diverse esperienze all’estero Giacomo Centini, Direttore Amministrativo AOU Senese, ha portato in Italia la sua esperienza e una gestione che, nei Paesi del nord Europa, è di fatto una prassi: «In Svezia, ad esempio, da 15 anni il lean management è adottato dal sistema sanitario nazionale», ci spiega. Di concerto con la Direzione sanitaria, è stato così avviato un percorso di innovazione di un’azienda sanitaria pubblica tra i più interessanti in Italia.
Concretamente, che cosa ha permesso questa gestione snella presso la vostra azienda sanitaria?
L’obiettivo è la riduzione degli sprechi di tempo e denaro e la massimizzazione del tempo dedicato al paziente. In pratica, si riducono tempi e attività superflue e ci si concentra invece su quelle che producono valore per il paziente. Ancora oggi nella maggior parte delle aziende sanitarie italiane il personale tende a essere focalizzato sull’erogazione dei servizi, ma poca attenzione è prestata alla percezione, da parte del paziente, della qualità del servizio stesso. In altre parole spesso si trascura un aspetto importante come il rapporto con il medico e l’esperienza del paziente all’interno dell’ospedale.
Come è stata applicata la logica lean, nella vostra azienda ospedaliera? È stato semplice?
Si è trattato di intraprendere un percorso in una logica di lungo periodo. I concetti lean sono semplici, l’importante è stimolare gli operatori ad applicarli a tutti i livelli supportando iniziative che vengano dal basso. Occorre quindi ascoltare e recepire le idee di miglioramento e snellimento delle attività proposte da tutti i livelli operativi, attività che poi possono confluire in una logica lean unitaria.
Lean management significa anche contenimento degli sprechi economici, ma non solo. Ci spiega meglio questo concetto?
L’aspetto economico per noi non ha rappresentato la prima priorità, ma la conseguenza di scelte destinate a migliorare l’esperienza del paziente e la qualità delle terapie. Abbiamo individuato una gerarchia di priorità: prima di tutto servire meglio il cliente, poi costruire un ambiente lavorativo positivo per gli operatori e solo in ultima battuta ridurre i costi minimizzando gli sprechi. In ogni caso i proventi ottenuti da questo contenimento sono periodicamente reinvestiti in iniziative a favore del paziente. Una scelta importante, questa, visto che solo nel 2014 abbiamo raggiunto un contenimento quantificabile in 600mila euro, reinvestiti in alta tecnologia.
Quali sono i settori coinvolti dal lean management?
Siamo partiti dai punti di accesso principali, ovvero i settori attraverso i quali il paziente prende inizialmente contatto con l’ospedale: pronto soccorso, reparto di medicina e chirurgia. Ben presto la gestione lean ha però riguardato anche altri reparti e, tra questi, l’oncoematologia ha avuto un ruolo importante. In parallelo, sono stati attivati percorsi di formazione per i dipendenti, ormai giunti a coprire la quasi totalità del personale. Naturalmente siamo ancora in fase di sviluppo.
Il lean magament è un sistema applicabile a ogni struttura ospedaliera?
Sicuramente sì. Anzi, non è più un’opportunità ma una necessità viste le ristrettezze del sistema economico in cui ci troviamo.
Il paziente al centro è quindi il nodo chiave della gestione lean in sanità. Questo significa anche miglioramenti sul versante clinico?
Certamente. Oltre a generare contenimento degli sprechi, il lean management assicura anche maggiori livelli di sicurezza terapeutica, riducendo il rischio di eventi avversi dovuti a errori. Inoltre, eliminando attività non necessarie, libera risorse e assicura più tempo a disposizione per il rapporto medico-paziente.
Quanto è stato semplice applicare il lean management, nato nell’automotive, in un’azienda sanitaria?
Le difficoltà ci sono, soprattutto inizialmente: le resistenze al cambiamento sono inevitabili. Teniamo presente che è di per sé più facile applicare la metodologia lean nel privato piuttosto che nel pubblico, dove le novità sono spesso viste come una fatica da evitare. È stata fondamentale, quindi, la condivisione degli obiettivi grazie al ruolo dei lean champion nei vari reparti. Il punto è che bisogna superare gli ostacoli iniziali: dopo, la strada è in discesa. Certamente, sono i medici i più diffidenti. Tuttavia, quando si dimostra che oltre a ridurre tempi di attesa per il paziente il lean migliora notevolmente l’efficacia delle procedure cliniche, allora anche i medici accettano il cambiamento.
Ci può descrivere qualche attività lean già partita?
Dal 2012 patrociniamo un concorso interno per le migliori progettualità di lean management. Finora sono stati presentati oltre 110 progetti. Ad esempio, ne abbiamo avviato uno per la gestione in pronto soccorso del paziente ortopedico che ha permesso di ridurre a 40 minuti il tempo di permanenza in ospedale. Nella Stroke unit, invece, grazie a una gestione più snella, siamo scesi di 30 minuti sul door-to-needle, salvando miliardi di neuroni ai nostri pazienti. Miglioramenti anche in terapia intensiva, con una netta riduzione dei casi di infezione ospedaliera.
